Case I: szkolenia – follow-up – coaching

ETAPY PROCESU

 

1. Consulting i wsparcie handlowców

Konsultanci Polskiego Instytutu NLP przeprowadzili  pogłębione wywiady i ankiety potrzeb z przedstawicielami działu handlowego i na tej podstawie określili obszary problemowe i potrzeby pracowników. Następnie opracowali i przedstawili wyniki działowi HR celem zaakceptowania.  Podobną rolę pełniło spotkanie z zarządem firmy. W wyniku tych działań opracowano spójny program rozwoju działu handlowego w czterech kluczowych obszarach:

  • Komunikacji  z trudnym klientem,
  • Negocjacji  i wywierania wpływu,
  • Radzenia sobie ze stresem i asertywności w relacjach z klientem,
  • Zarządzania czasem i sztuki motywacji.
  • Szkolenia były realizowane w okresie roku (jedno szkolenie na kwartał).
2. Wsparcie menedżerów działu handlowego oraz warsztaty doskonalące dla handlowców

W kolejnym etapie pojawiła się potrzeba wsparcia menedżerów działu handlowego oraz okazało się, że handlowcy potrzebowali krótkiego (dwudniowego) warsztatu pomagającego przećwiczyć umiejętności poznane w czasie poprzedniego cyklu szkoleniowego.

W wyniku rozmów z HRem, przedstawicielami kadry menedżerskiej oraz z handlowcami, konsultanci PINLP zaproponowali program szkoleń, który zawierał:

a)    Warsztaty dla menedżerów:

  • Umiejętności menedżerskie,
  • Zaawansowane negocjacje,

b)   Warsztaty dla handlowców:

  • praktyczne warsztaty w formule follow-up, pt.: Praktyka czyni Mistrza, jak znaleźć klucz do umysłu wymagającego klienta .

Istotą obu warsztatów była praca nad trudnymi przypadkami, z którymi stykali się uczestnicy w swojej pracy. Dzięki narzędziom wywodzącym się z NLP, takim jak choćby 3 pozycje percepcji, uczestnicy mogli poddać na spokojnie analizie owe sytuacje, a następnie korzystając z zaawansowanych narzędzi, takich jak wzajemne modelowanie, opracować efektywne strategie radzenia sobie z nimi w przyszłości.

W ramach specyficznej potrzeby organizacji została również przeprowadzona ewaluacja projektu w formie symulacji (nagrywanej na DVD), w ramach, których uczestnicy otrzymywali indywidualny feedback.

3. Wsparcie menedżerów pionu handlowego w formie coachingu zespołowego.

Istotą tego etapu było wsparcie menedżerów w rozwiązywaniu bieżących problemów oraz ich integracja jako zespołu, a nie grupy przypadkowych ludzi.

W ramach tego etapu odbyły się dwie dwudniowe sesje coachingu zespołowego pod hasłem: Co nam pomaga usprawnić pracę, wprowadzanie zmian, kreatywność. Praca w ramach coachingu zespołowego pozwoliła uruchomić kreatywność menedżerów i dzięki wsparciu coachów uzyskać wgląd w to dlaczego planowane zmiany nie są wprowadzane, choć wydają się być korzystne i sensowne dla organizacji. Następnie przy wsparciu coachów menedżerowie opracowali bardziej efektywne sposoby wprowadzania owych zmian. Na drugiej sesji coachingowej poddano te działania ewaluacji i pracowano nad usprawnieniem tego, co jeszcze nie działało.

4. Wsparcie menedżerów działu handlowego w formie coachingu indywidualnego.

Każdy z menedżerów pracował z celami indywidualnymi na 4-6(8) sesjach.

W efekcie organizacja w ciągu 4 lat przeszkoliła wszystkich kluczowych pracowników, oraz umożliwiła rozwój kluczowym menedżerom w ramach coachingu.


Korzyści:
  • wzrost wiedzy pracowników,
  • wzrost poczucia kompetencji i elastyczności w radzeniu sobie w sytuacji zmian w otoczeniu biznesowym oraz w sytuacji zmian rynkowych,
  • wzrost świadomości celów rozwojowych stawianych w ramach ocen okresowych pracowników oraz większa biegłość w ich stawianiu i monitorowaniu przez przełożonych,
  • zwiększenie się komfortu pracy i skuteczności handlowców w sytuacjach postrzeganych wcześniej jako trudne,
  • zmniejszyła się rotacja pracowników w dziale handlu oraz na stanowiskach menedżerskich,
  • w ramach badania satysfakcji pracowniczej pojawiła się pozytywna zmiana w obszarze komunikowania zmian w firmie,
  • usprawnieniu uległy też wewnętrzne procedury regulujące współdziałanie pomiędzy różnymi działami.
powrót